Les éléments gagnants d’un environnement positif – Éditorial, mars 2024

Parmi les objectifs prioritaires de notre projet d’établissement 2023-2027, il y en a un qui concerne plus spécifiquement nos 17 000 intervenantes et intervenants : « Bâtir une organisation dont nous sommes fiers et envers laquelle nous souhaitons nous engager. » Bien que les défis demeurent nombreux dans ce domaine, le bilan que nous faisons, environ un an après avoir établi cet objectif, me paraît très encourageant!

Lorsque nous avons établi cet objectif, nous voulions d’abord et avant tout éviter que la rareté de main-d’œuvre exerce une pression trop forte sur le personnel en place. Pour y arriver, nous avions notamment en tête d’augmenter les embauches¹ tout en arrêtant la progression des départs évitables². 

Eh bien, selon nos statistiques, nos efforts portent leurs fruits, puisqu’au cours de la dernière année, au cumulatif à la fin février 2024, nous avons fait 2 263 nouvelles embauches. Ce nombre représente une augmentation de 11 % par rapport à la moyenne des trois dernières années. En maintenant le cap, nous devrions être en mesure de dépasser notre objectif initial, lequel a été fixé à 5 %. 

Du côté des départs évitables, nous n’avons pas encore atteint le chiffre magique de zéro, mais nous avons tout de même réussi à faire un bon de géant en les diminuant de près de 9 % comparativement à l’année précédente.  

Évidemment, ces excellents résultats ne sont pas le fruit du hasard! Non seulement plusieurs facteurs les expliquent, mais je crois qu’il faut surtout souligner que ce sont des efforts de longue haleine qui « payent » enfin. 

Parmi ces facteurs gagnants, je dois mentionner notre nouvelle philosophie de gestion à laquelle notre équipe de leaders adhère collectivement. Dans le but d’offrir une expérience de travail positive qui permet aux intervenants de se développer, cette philosophie prône entre autres la fidélisation et la mobilisation, la proactivité et la transparence ainsi que le bien-être des intervenants. 

L’augmentation de la fidélisation est également due à des actions très concrètes et à des améliorations palpables, notamment du côté du personnel des unités de soins et des services infirmiers. Plusieurs des mesures qui ont transformé positivement les conditions d’exercice de cette catégorie de personnel, qui représente environ le quart de nos employés, proviennent de notre grande démarche « En mode solutions », débutée en 2019. 

Je pense par exemple à la bonification de l’accueil et de l’intégration des nouveaux employés, à l’arrivée des horaires sur trois mois, à la diminution importante des quarts rotatifs (36 % de moins depuis août 2019), à la forte augmentation de l’offre de quarts de 12 heures (25 % de plus depuis août 2019), au temps supplémentaire planifié afin de stabiliser et de réduire le temps supplémentaire obligatoire (TSO) ou encore à l’ajout de plus de 1 000 petits équipements de soins (thermomètres, saturomètres, stéthoscope, etc.). 

De plus, nos collègues de la Direction de la logistique ont fortement contribué à libérer du temps pour notre personnel infirmier : sur chacune des unités, des magasiniers et des brancardiers prennent maintenant en charge des tâches de transport et de gestion des fournitures, ce qui permet à nos infirmières et infirmiers de se concentrer sur les soins aux patients. En effet, pour chaque heure de logistique investie, c’est l’équivalent de 1,9 heure clinique qui est dégagée! Dans les derniers mois, ce sont 62 équivalents temps complet (ETC) en logistique qui ont été ajoutés, pour un total de 118 ETC cliniques libérés. Et depuis tout récemment, les chariots de cas pour le bloc opératoire de l’Enfant-Jésus sont préparés par des magasiniers.

Enfin, alors que moins de 100 personnes s’en prévalaient à l’automne 2022, ce sont maintenant plus de 900 employés du CHU qui bénéficient des aménagements de temps de travail; ces aménagements facilitent grandement la conciliation vie professionnelle-vie personnelle et améliorent tout autant la qualité de vie au travail.

Avec mes collègues de l’équipe de direction, nous réfléchissons maintenant au développement d’une stratégie globale qui serait applicable aux intervenants de tous les secteurs. L’idée qui nous guide est de repenser nos façons de faire afin d’offrir un environnement de travail stimulant qui permet de concilier la vie personnelle avec la vie professionnelle. 

Entre-temps, nous continuons nos efforts de recrutement par des campagnes ciblées sur les médias sociaux, par notre participation à différents événements (salons de l’emploi, Jeunes explorateurs d’un jour…) et par nos missions à l’international.

Mais malgré tous nos efforts et tous les moyens mis en place ou à venir, quand on parle de ressources humaines, le défi est constant. C’est pourquoi chacune des personnes qui œuvre au CHU de Québec-Université Laval a un rôle important à jouer afin de créer cet environnement positif, agréable, qui accueille les différences, prône le respect, le civisme et la solidarité. Nous en serons tous gagnants!

Soyez assuré que ces beaux résultats ne nous mettrons pas « au neutre » : bien au contraire, ils nous poussent à aller encore plus loin, car ils nous prouvent que nos actions ont des effets positifs sur votre bien-être au travail. Et c’est avec des intervenants épanouis et engagés que nous pourrons continuer à avoir de l’impact sur la santé et inspirer le changement!

Avec tout mon respect,


Martin Beaumont
Président directeur général


 

Notes

1. « Attraction : d’ici le 31 mars 2025, augmenter de 5 % les embauches cumulatives dans l’ensemble des titres d’emploi du CHU en comparaison à la moyenne des trois dernières années. »

2. « Fidélisation : d’ici le 31 mars 2025, cesser la progression des départs évitables sur lesquels nous avons une influence dans toutes les directions. »